关系营销虽然能起到决定性作用，但它只是一个辅助的手段，产品和技术是你入门的必要条件，但我认为真正能够持久保持良好关系的是客户对你的认同，也就是文化营销。卖公司比卖产品更重要，公司的文化和价值观、战略定位、人员精神面貌等等构成了无形影响力，客户一旦认同产生共鸣，将会建立长久而持续的关系。

    九、品牌定位与多品牌战略

    我们生活在一个信息过剩的年代，电视、报纸、互联网将各种各样的产品信息传播给我们，我们怎样树立品牌，最重要的是要怎样侵占人的大脑，在你预期客户的头脑里怎样独树一帜。我们在开拓品牌的时候一定要抓住产品的功能特点，用最快的速度完成产品定位，占领客户的大脑。让客户潜意识把品牌和产品形成等同。例如：一提到吉列就会想起剃须刀，一提起电脑大家就会想起联想。在安防行业，许多产品都形成了品牌定位，海康的板卡、大华的嵌入式DVR等等。当市场渠道相对稳定的时候，产品厂商已经在品牌定位上形成了一定的影响力，很难做向上或向下的调整，这样做是致命的。

    简单的讲可以分为面向高端客户、中端客户和低端客户，当一个品牌面向一类客户时，就面对着取舍，因为品牌的定位是战略的选择，不能随意更改，但是厂商为了获取更大的市场份额，只能实施多品牌战略，将市场进一步细分。例如：化妆品行业著名的企业欧洲欧莱雅，面对不同的细分市场，推出了面向高中低端的品牌产品。兰蔻面向高端，欧莱雅和美宝莲面向中端市场，而小护士面向低端客户市场，这样它的产品涵盖了高中低端的客户，获得了很大的成功。在安防行业，AB公司是实施多品牌战略相对成功的企业，AB公司将公司产品依次化分为AB、德立克、VISION三个品牌，面向高中低端客户，产品差异性不大，但组成了三个不同品牌的公司，价格上有所区分，进行市场推广和运作，由AB总部实施生产制造，全面占领市场也取得了成功。多品牌战略的核心是整合采购、生产等后台资源，在前端市场构建不同品牌的市场渠道，来获取最大的市场占有率，来实现控制渠道和占领市场的目的，同时有效地遏制住了竞争对手的市场细分。

    十、渠道创新战略

    当产品和市场从导入期，经过发展期，逐步进入到成熟期的时候，产业链相对处于一个相对稳定的状态，大家按部就班地执行着自己的营销战略，机会相对越来越少。营销战略不同企业起到的作用不尽相同，但是只有三种选择：市场游戏规则的制定者、规则的跟随者和规则的破坏者。对于行业的龙头企业往往是市场规则的制定者，他最有发言权，产品技术的相对领先取得了竞争优势，对市场规则怎么制定往往起到主导作用，最希望的是当市场处于相对平稳期的时候能保持现状，这样他可以保持持续的领先。不是数一数二的企业，只能做市场规则的跟随者，跟着行业领先者走，风险相对较小。但对于新进入者，或者是规模较小的企业，也许具备一定的核心竞争力，但当市场相对成熟的时候，很难有所大的作为。要想有所突破只能做市场游戏规则的破坏者，这样才有机会。象松下、SONY等国际化知名的企业是行业的领导者，代理分销体系的设立和返点政策都由自己说了算，规则由他们来定。跟随者只是在现有营销模式上进行调整和改进。往往是新进入者更具破坏力，如果循规蹈矩没有发展空间，只有作为规则的破坏者才能生存和发展。

    海康威视公司在刚进入市场的时候，面对行业的领导者德加拉公司，首先是采用的是破坏者的角色，德加拉遵循自己主导的市场规则，价格高，保持自己认为的利润率；现款现货不赊销，不提供帐期。海康抓住这两点，在产品刚进入市场的时候，全面调整价格，同时进行赊销和提供帐期，在产品不具备优势的情况下占领了市场，进而在MPEG4推出占领了先机，获得了成功。卡加软件的营销模式也是一个市场规则的破坏者，他抓住了整机成本高，服务量大，整机和卡加软件组装的整机存在现对大的利润空间，改变工程商都买整机的习惯，买卡加软件自己装成本相对较低。上海诚丰就是通过卡加软件模式，开拓了市场，建立了自己的渠道，也取得了成功。当板卡市场透明的时候，卡加软件也失去了市场，诚丰改做整机用于获取更高的利润。此时板卡厂商直接卖到电子市场和柜台，卡加软件已经卖不出议价，独立软件开发商的出现，又是对市场规则的破坏。他们只卖软件，不卖卡，因为公司相对比较小，成本和费用也相对较低，也取得了一定的成功。

    当科学技术是第一生产力不能带来改变的时候，理念的创新成为第一生产力，靠破坏市场游戏规则改变现在的产品链来获取成功。

    十一、建立战略联盟

    社会分工越来越细，而客户的需求越来越多，一个项目往往要通过不同的厂家提供产品，集成到一起才能完成。建立战略联盟才能有效地整合资源，优势互补，提高企业的竞争力，使联盟双方或多方在不同程度和不同方面实现自身的价值，最后达成一个共嬴的局面。同时能有效地防止过渡的竞争，例如：麦当劳和可口可乐是战略联盟，所以在麦当劳只能喝到可口可乐，反之，在肯德基里也只能喝到百事可乐，因为他们两家也是联盟。除了产品商之间的资源互补型联盟，还有产品商和工程商的市场营销型联盟来控制市场和价格。捆绑销售、针对某些项目指定特定型号，联合开发等都是常见的营销手段，它是建立在战略联盟的基础上的。通过建立战略联盟，来控制产业价值链，来获取比较竞争优势，塑造一个有利于自己的行业结构，形成壁垒，遏制竞争对手发展。例如：可口可乐和百事可乐透过一系列的投资和并购，控制了全美的灌装厂，抵御了非可乐类饮料的扩张，控制了整个行业的竞争格局。另外，更加值得我们注意的是加盟连锁营销模式，应该也算战略联盟的进一步发展，合作双方利益捆绑更加紧密，形象更加统一，操作更加规范，安防的连锁加盟在不久的将来一定会出现。

    正像前面所讲的市场营销的目的是满足客户的需求和实现产品的价值，市场应该紧紧围绕这两方面制定营销战略。无论你是象INTEL和微软这样的自我驱动型企业，还是像IBM这样的市场驱动型的企业。营销模式的确立是根据企业自身市场、技术和资金情况而定的，资源的匹配不可能尽善尽美，每个企业都有自己的短板，一定要学会扬长避短。要仔细研究产业价值链的变化，从中找出变化的规律，应用不同的市场营销组合，达到事半功倍的目的，在竞争中脱颖而出。