原因在于，度过危机，依靠的是销售额而不是现金流。有了持续上升的销售额，自然会有稳定的现金流；反之，再丰裕的现金也有耗尽之时。而要想确保销售额，适度的广告投入（准确地说，是媒体传播）、顺畅的原材料供应、努力拼搏的团队都必不可少。当竞争对手都不做广告时，你的广告将愈发显眼，此时可谓拉动品牌的难得机遇，对代理商积极性的激发作用也将是前所未有的。

毕竟，多数企业的广告合同早已签订，此时违约将闹得满城风雨，风险远大于按约付款的成本；供应商的款项也不可能无限期拖延，除非该企业老板已做好了关门停产的准备；至于人力成本，更常见的情况是管理不规范、效率低下，与其四处找借口裁员，不如努力那些说不清道不明的边际成本降下来，否则即便形势好转，“缺工”也将使企业持久“阵痛”。

趁机转型，提升代理商“作战”技能

前几年，全球经济危机初探中国时，“危中有机”的说法盛行一时。尽管，很多时候，它都沦为地方政府或媒体借“调研”、“专题”寻租的理由，以及企业自我安慰的托辞。

但对实体企业而言，危机时无疑是实施重大规划的绝佳机遇期。作为与代理商沟通的负责人，不少厂家的销售人员都有这样的体会：行情好时，客户忙得连接电话的时间都没有；生意较清淡时，客户却有空也有兴趣听听厂家的看法。因此，无论是调整渠道体系，还是协助代理商拓展市场，抑或开个会议、举行一些培训，都正当其时。

西方人说“商场如战场”，中国商人也喜欢拿做生意与行军打仗相提并论。如果把厂家比作大后方的后勤部队，代理商无疑是在前方奋勇作战的将士。对代理商来说，所需的“炮弹”不仅包括高品质的产品、实惠的价格和优惠的政策，更包括颇具前瞻性的战略规划、切实可行的营销策略、活学活用的销售技巧，这些都能让代理商作战时信心百倍、马到成功。