2014年飞利浦拆分照明事业部，三星退出海外LED照明市场，LED行业并购加速，照明行业有限资源更多地整合。2015年受全球经济发展的影响，并购投资成为新时代的热门话题，中国企业海外并购方兴未艾，在资源调配中进行最有利的整合。中国企业逐渐把眼光放得更高更远，跨境并购成为近年来我国企业对外发展的策略，跨国并购成为快速实现资本积累、资源占有、市场扩张的一种重要途径。

2015年LED企业跨境并购将继续 需规避风险

一、LED企业国际化有效途径 跨境并购

近年来，关于并购重组的政策暖风频频吹来。2013年兼并重组分道制审核落地，2014年3月底国务院优化企业兼并重组市场环境的政策出台，《国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》（新国九条）、《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》等宏观政策的颁布与实施，从制度的顶层设计层面鼓励上市公司开展并购重组，并鼓励上市公司进行市值管理。2014年10月24日，中国证监会颁布《上市公司重大资产重组管理办法》、《关于修改〈上市公司收购管理办法〉的决定》，向市场传达了“放松管制、加强监管”的市场化监管理念，行政许可事项的减少与逐步取消、市场化的定价改革、并购支付方式的不断丰富以及取消强制业绩对赌等制度创新，进一步为上市公司并购业务营造了良好的制度环境。在新的制度环境下，并购需求进一步释放，激发了市场活力，为市场化并购提供更多便利。

近年来我国LED产业链上市企业跨境并购活跃。LED行业人士认为，当前是中国企业走出去的最好时机：第一，欧债危机以及美国的金融危机为企业走出去提供了有利的客观条件；第二，以往在非洲、拉美和亚洲等一些国家的投资过程中，也积累了大量的经验。所以在这个时候中国企业走出去成功率比较高，灯饰照明行业亦是如此。

海外并购一直是中国LED企业实现国际化的有效途径之一，虽然近年来我国照明企业参与跨境并购的并不多，但中国灯饰照明业的不断壮大已是不争的事实。国内企业进行跨境并购的主要动力是企业发展和产业升级的需求。通过跨境并购可以获得核心技术和管理经验，迅速、有效地提升企业核心竞争力，开辟海外市场。

二、LED行业跨境并购的良好条件

摩根大通全球并购业务联席主管Hernan Cristerna表示，跨境并购仍是核心主题，低成本资金激烈竞投将催生并购大单。

（一）今年全球并购市场能延续去年的增长势头，2014年LED市场对于并购的企业普遍给与支持，并购方普遍从中受益，如果企业处于经济复苏比较艰难的地区，如日本、欧洲，业务自身增长的前景并不乐观，企业则会探索是否并购能够为其带来增长，为股东带来正面回报，在经济复苏明显地区的资产则对他们有吸引力，比如北美地区的资产，因为这些资产能够受益于较快的经济复苏。因此，我们预计会看到很多这类的跨境并购活动。

（二）由激进的股东维权投资者发起，尤其是在美国和欧洲，这些投资者将继续挑战董事会，要求其做出变革。这种现象说明了一个现实，即如今的投资者已经对企业仅仅通过扩大自身规模而提供更多股东价值渐渐失去耐心，他们更多在考虑剥离某部分业务是否有助提升盈利水平，使企业的价值最大化。这些由激进的股东维权投资者所带来的压力，可能会令我们看到更多有关资产剥离的活动。

（三）全球并购交易的规模越来越大，从资金角度来看，现在有大量成本较低的资金有待发挥作用，包括庞大的股权和债券资本市场、PE、主权基金以及越来越多私有资金，都持有大量待投资资金，资金之间对项目的竞争激烈，也因此而令资金回报率有所降低，给并购的买方创造了一个难得的机遇。

所有这些因素都为今年并购市场创造了极好的条件，LED企业在资本充足的情况下并购交易中底气就更足。

三、企业并购过程的模式是一种方法

梳理近年照明产业并购案例不难发现，无论企业并购类型多么复杂，分类如何细致，并购总要落实到一定的财产层面，因此企业并购存在一般的模式。“我们根据并购指向对象可将分为资产并购模式和股权并购模式。从具体操作层面而言，股权收购又可以细分为股权转让、增资扩股、股权转让和增资扩股并用三种模式。”木林森股份照明事业部总经理林纪良分析道。

如果说并购是一种方向，那么并购过程的模式就是一种方法，而方法总是与并购双方或多方的利益指向和目的初衷有着千丝万缕的关系。

模式的基础就是资金实力。像日本东芝、德国LUMEX控股公司等企业资金雄厚、历史悠久，同时掌握着光源上游的核心技术。进军中国大陆市场，自然“高举高打”。或以LED新光源实现其整体照明系统应用能力，或以过硬的商照理念和技术切入中国工程市场，一下子拉大了与国内品牌的实力差距。

“即使这些是一种概念营销，也表现出巨头引领行业的实力。后来者也从中强烈感知：不久的将来甚至是现在，细分终端的系统照明以及工程理念能力是不得不具备的。“澳克士照明总经理潘振华如此评价。

行业整合无疑成为行业趋势，强者更强的局面得到了充分显现。无论针对技术还是针对渠道的整合，都是为了迎接箭在弦上的LED照明时代。

从近年众多并购案例来看，LED产业的并购主要基于以下思路：（一）际大企业利用并购进入半导体照明领域，最大限度地延伸产业链来实现多元化策略，占据产业发展的主动地位使得利润率最大化。（二）小公司和后起之秀多采用横向合并，优势互补，利用整合壮大自身力量，提高核心竞争力。（三）通过合并、部分收购等方法避开专利产权的限制，取得市场主动权。

“中国企业主有‘宁做鸡头不做凤尾’的习性，所以很难联盟，多数只能兼并。但如果单纯依赖外来的资金或者资源来支撑业绩或者打开弱势市场，无疑又过于幼稚。”今年1月，重新回归雷士照明就任CEO的吴长江在一次LED应用会议上说道。

从众多并购案分析，以自身成熟渠道希望获取更高端企业的技术和资金支持，确实有点牵强。

最典型的莫过于欧司朗入主佛山照明，按照佛山照明当初的设想，引入欧司朗就是希望与强者联盟，引入先进的技术，实现自身品牌的强大。然而业内人士表示，欧司朗却“反客为主”，佛照看似沦为附属加工厂，LED等较为高端的技术也处于落后境况。

另一老牌企业亚明照明和飞利浦“联姻”也颇具戏剧性。1993年，上海亚明与飞利浦成立合资公司“飞亚公司”，飞利浦全权负责经营管理，并拥有“亚”字牌使用权。从由于亚字牌商标使用权的限制，上海亚明不得不创建“1923”品牌运营。但是却出现了照明市场内同一品牌拥有人相互竞争的状况。为了更好发展亚字牌LED项目，亚明决定与飞利浦正式分手，收回“亚”字牌商标。

“其实，利益捆绑的并购模式中最为普遍的一例。当照明行业的中国市场完全开放,拥有资本和技术实力的主并购方可以不再需要提供渠道资源的被并购方了。”一位业内人士分析道，选择兼并合作的深浅程度，平衡好双方的战略需求才是模式选择的重点。“就像几年前GE不控股而纯粹借用雷士渠道推产品，或者近期不联营的美的照明与东芝照明的产品输出合作方式。”

四、企业并购需注意的三大风险

（一）融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。

（二）目标企业价值评估中的资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。企业并购，本质也是一种商品的交换关系，对于交易双方来说需要有灵通的信息，需要有人做促进工作，所以需要建立服务于并购的中介组织。

（三）营运风险和安置被收购企业员工风险。企业完成并购后，可能不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而会被并入企业拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。甚至可能出现技术人才流失，管理人员罢工的危险。

LED本身更多是作为室内照明、室外照明领域的产品和产品线，或者是产业线的整合，但是接下来会出现的趋势就是跨界整合。并购是照明企业不断扩张市场的一个必然选择，通过并购抢占市场也是一种立竿见影的选择，但并购之后的整合难度并不亚于开拓一个新的细分市场。就目前我国LED行业的发展形势来看，行业经过洗牌、倒闭、整合，并购正当其时，未来LED企业在竞争“尖锋”中前进！