这样企业就可以很容易理顺渠道流通环节，使得对终端用户的信息反馈也会很及时准确。因为无论是采取直销、独家代理，或是一个地区多家经销商，如果对终端用户市场需求有了足够的掌控力，并且及时采取项目报备制度，就不会让市场混乱，以导致渠道混乱。

渠道管控的实施步骤和注意事项可分为销售价格管理、销售区域管理、禁销客户管理、库存数量管理、销售信息管理和配送时效管理。

销售价格管控：要针对不同的客户群进行不同的价格规定，在我们渠道链上的所有合作单位都不能违反价格原则。

销售区域管理：根据厂家现有的成熟销售划区管理，只有这样才能让渠道资源发挥到最大。我们在管理渠道商的同时也期望得到渠道商更多的资源，如人力、物力、财力和仓库等都能为厂家提供支持。

禁销客户管理：由于安防产品自身的特殊性决定了其在渠道建设中一般不易超过两级代理，并且各级的权利划分都应该明确，如要求二级分销商只能将产品直销给最终终端用户，不能再分销给其他中间商。

库存数量管理：渠道商现款买来的产品压在仓库里不能流动，为此，厂商要尽量给予支持，帮助换货或给予进价上的优惠。

销售信息管理：在厂家与渠道商取得了良好的合作关系之后，渠道商的很多资源可以拿来为厂家利用，比如产品流向信息、竞争对手信息等。

配送时效管理：当市场出现断货时，一级分销商、二级分销商能否及时地按照厂家的要求进行配送，这就关系到渠道的执行能力。

渠道管控基本上理解为以上六个方面。但是，如果能得到企业和渠道商管理决策层思想上高度的认可和支持，并能清楚认识到渠道建设和管理对于未来公司发展的重要性，就会对整个渠道建设和管控起到促进作用。另外，对于品牌产品的渠道建设个管控，工作必须有步骤、有计划、循序渐进地进行，并做好执行各环节之间的有序衔接和各项措施关键点的设计。

渠道规划及“品牌效应”的建设

我们先给出一个案例，卡特彼勒和小松(中国)为机械行业世界领先的两家企业，他们在中国市场上有不同的分销渠道和战略定位。

卡特彼勒是将制造的产品直接卖给四家分销商，分销商在独家代理的销售区域内直接向用户销售。而小松(中国)的分销渠道多了两个层次：首先是小松(中国)在各区域设立办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社，他们从小松(中国)买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力，这样分销商们从住友商社取得小松(中国)的产品，但是延期付款给住友商社。然而，松散的渠道关系和各自的利益驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差进行其它的金融交易，赚取高额回报。这样渠道模式不仅存在货款难以回收的财务风险，还使得小松(中国)的业务经理和住友商社以及其他分销商之间也会出现串货抢单，同时住友商社与分销商之间也会出现利益冲突，让整个渠道都充满了风险。

为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式？本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同：卡特彼勒坚持追求公司的利润和投资的收益，而小松(中国)以不断扩大市场份额为企业经营目标。